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智慧八激励篇1（第5页）

15.以身作则，树立榜样；

16.言行一致，不要让员工弄不清到底该做什么；

17.把握住每一个机会向员工表明为他们骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力；

18.假如有人发牢骚，要赶紧找出他的不满之处；

19.尽最大可能安抚不满情绪，否则所有人都会受到波及；

20.制订长期、短期目标，以便让人据此衡量自己的进步；

21.维护员工应有的权利和责任。

智慧点评：

有时给优秀员工荣誉要比加薪更富**，在优秀员工的眼里，来自于管理者和同事的肯定是对他们工作最好的奖赏，尤其是身边人的肯定往往会带来意想不到的效果。

激励无处不在

一家公司每隔一段时间就会举行一次员工投票活动，任何一名员工或客户都可以填写并投出一张选票，注明他们认为值得表扬的人。选票最终由两名经理做出的统计，并将其结果公告给所有员工。被推选出的优秀员工将获得一张支票作为奖励。

一位主管如此描述投票现场的情景：当同事们获得选票时，他们的欣喜和满足往往使其他人深受震撼。我也投出过许多选票，让我感到惊讶的是，当那些平时一贯保持稳重或缺乏活力的人们得到一张选票时，他们能够将这种喜悦延续很长时间。这像是在一场游戏中观看某人大叫“Bingo”一样感到刺激。必须承认当得知CIO对我投出了一张选票时，同样令我惊喜若狂（因为我作为一名主管本不应该得到推选，然而CIO显然忽略了这一规则而将选票投给我。这意味着我的工作得到了他的认可和赞赏）。

激励员工要符合“即时”原则：激励无处不在，无时不在，管理者应即时对表现好的员工表示称赞，指明员工因什么被称赞并及时鼓励员工，使员从中受到鼓舞，从而使工作成效大幅提升。

早期的美国福克斯公司急需一项重要的技术改造。一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机闯进总裁的办公室。总裁感到这个主意非常妙，简直难以置信，琢磨着该怎样给予奖励。他弯下腰把办公桌的所有抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉，而这是他当时能拿得出的唯一奖赏了。

从此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，作为该公司对科学成就的最高奖赏。

一般来说，激励有以下几种常见的方法：

1．事业激励：将单位的目标巧妙地同员工的个人发展联系在一起，让员工个人的发展和单位的事业紧紧联系在一起，可以充分调动员工的内在潜力。

2．目标激励：管理者在管理的过程中，要不断地为员工设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标。如果目标定的太远，员工会有一种虚无缥缈的感觉。

3．物质激励：物资激励应该有一个相对适当的比例，也就是说要有一个比较明确的标准。比如：做出什么样的贡献就可以晋升职务，做到了什么标准可以分到住房等。

4．责任激励：管理者应该学会让大部分的员工找到适合自己的事情并负起一部分责任。员工一旦感觉到自己在某个方面受到了重视，他自己会尽自己最大的努力来把这方面的事情做好。

智慧点评：

激励无处不在，无时不在，管理者应即时对表现好的员工表示称赞，指明员工因什么被称赞并及时鼓励员工，使员从中受到鼓舞，从而使工作成效大幅提升。

巧用语言激励部属

俗话说：“商场如战场”，在商业活动中，你可以体会到类似于战争时的激烈和残酷。如果你不懂得兵法，不能引鉴古人的用人之术，在这种激烈竞争的商场上，肯定无法颠覆传统，独占鳌头。

《三国演义》第七十回中写道，魏国名将张邰率兵攻打蜀国，葭萌关告急，刘备在成都急召文武百官共商退敌之计，孔明对众人说：“葭萌关是入川要道，万不可失。张邰是河内名将，必得请关中的张飞前去，才能击退张邰。”一位谋士说：“张飞镇守关中，同样是兵家重地。只能在帐下另选一将去对抗张邰。”

忽然，帐下有一人大声说道：“军师为何轻视众将，我等虽然没有张飞盖世之才，但对抗张邰却是绰绰有余。”大家一看，说话的正是老将黄忠。

孔明故意说：“黄将军虽然英勇，但年事已高，只怕不敌张邰。”

黄忠一听，白发倒竖：“我虽然年老，尚能开三石之弓，仍有千万之力。昔日赵国大将廉颇年近70，还能骑马挥刀，何况我尚未满70岁!”说完取下大刀，挥洒自若、虎虎生风，众人莫不齐声喝彩。孔明便派黄忠迎敌，黄忠果然击败张邰立下战功。

智慧点评：

上司用一些简短有力的语言，刻意提出一个否定的情境激励部属，往往可以引发部属不甘示弱的气概和高昂的斗志，达到预想不到的效果。

危机管理的激励

在竞争日趋激烈的今天，企业每时每刻都有生存的危机，市场、竞争对手、技术水平、替代产品、政策和法律环境等外部因素在不断变化，企业内部因素也在不断更替，这使企业时刻处在危机之中。而危机的不可预见性和破坏性，足可以使一个原本很有竞争力的企业突然死亡。企业的危机可能源起于从生产到营销、从人员到物质的任何一个点上，产品、创新、销售、人事、财务、公关——任何一个环节上的滞后与失误，都可能引发一场深刻的危机。这要求企业要有生于忧患的危机意识。即使企业的生存发展一直比较顺利，但企业的危机感一点也不能少。比尔·盖茨经常告诫他的员工“微软离破产永远只有18个月”。应该不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这种危机意识会催促员工们更加努力地工作，当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业作出更大的贡献。成为对企业有所贡献者，是工作稳定的唯一途径。

太过稳定的环境对企业来说是非常有害的，不但麻痹员工的斗志还会影响员工的工作绩效，太过稳定的环境会使员工对工作抱无所谓的态度，认为稳定的工作是应该的，这不仅会对公司造成损失，对个人贻害更深，如果对自己的工作不负责，就不会去学习如何应变。那么当变化不可避免时，这些人就束手无策，坐以待毙，这才是真正的危险。

要打破这种无所谓文化，或调动员工对工作的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。心理学规律表明，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。

1974年在石油危机的冲击下，日立公司和其他公司一样，在经济上遭到很大的损失，在这种情况下，日立公司采用了“激将法”。

首先，他们施用“精神刺激法”，让工人们“暂时回家待命”。对公司来说，这样也不会有多大的节约。但日立公司认为：在生产任务不足的情况下，与其让全体工人在工厂里拖拖拉拉地只干70％－80％的活，还不如让大部分工人回家待命，这样更有利于保持工人饱满的劳动热情。同时，离厂回家待命能使职工有一定的危机感，有利于刺激职工产生紧迫感。其次，按“救灾式管理法”调整管理干部的工资。1975年1月，日立公司对4000名管理干部实行了削减工资的措施，其中董事长、总经理、副总经理减薪15％；高级干部、理事减薪10％；参赞、参事、参事助理减薪7％，副参事减薪5％，从而加深了管理干部的危机感。

1975年4月，日立公司又将新录用的工人上班日期推迟了20天，促使新职工从一开始就产生紧迫感，并让其他老职工产生危机感。

由于采取了这些措施，有力地促使了职工奋发努力，使该公司的“恢复情况比其他公司快”。

智慧点评：

当人们面临适当的挑战时，其能力会发挥得最好，追求目标的动力也最大。人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。所以，对于管理者来说，就应该学会进行危机管理的激励。