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§第十五章 征服下属心理培养左膀右臂（第1页）

§第十五章征服下属心理，培养左膀右臂

一些高高在上、自视清高的领导不重视与下属的交际，认为上下级之间就是命令与执行的关系，不存在什么交际。这实在是大错特错的危险想法，持这种社交观的领导也注定会失败。把每一位下属当做平等的个体，以张弛有度、收放自如的策略与其交往，才能建立起积极的上下级关系。

了解下属才能驾驭下属

如果本身没有遭遇对方的经历，当然不可能了解他的痛苦。假如能够体谅对方的痛苦，也就够资格担任主管。不过也有人无法做到这一点。

心理学家利用“角色扮演”的手法，做了让你了解对方的实验。

角色扮演是利用心理剧作为集团疗法的一种方法。例如：让上司和部属的角色互换，也就是让上司担任部属的职务，部属处理上司的业务，并且以实际业务作为互谈的内容。如此一来，就能让双方相互了解对方的立场。

历史上能因采用角色扮演的方式而深得部属信任的人物，莫过于日本战国时代后期开辟全国统一道路的军事家和政治家织田信长（1534—1582），在此介绍一段关于他的很有趣的插曲。

织田信长在骑马行军时赫然发现一个士兵背着沉重的东西，他已经累得举步维艰了。

信长下马想要背那名士兵的东西，但就连自认为身体强健的信长也觉得相当吃力。于是，信长唤来负责人，说了以下的训示：

“你背过这件东西吗？一定没背过吧！为什么将这么重的东西让部属扛着？当要别人背负东西时，应该先由自己衡量一下。”

受信长训示的负责人感到惭愧，而听到这番话后，士兵们都感动得落泪。信长以“角色扮演”的方式让部属了解了别人的痛苦。

如果你是一个经常感叹“交代的事都办不好”、“只会抗议”的上司，不妨试试以部属的立场考虑所交接的任务，这样也许能够找出部属不满和反抗的症结。

给下属足够的自由空间

作为领导者，你必须让员工安排自己的计划，不能任何事情都由你过问，让员工拥有自己的头脑，重要的是弄清员工获得什么结果与如何去获取结果的区别。更重要的是，同时应给予员工足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好地实现你所要求他们达到的结果。当然你不可能完全将员工“做什么”和“怎么做”分离开来。员工在某种程度上也要参与决定达到什么样的目标，尽管最终承担责任的还是领导者。在决定员工的目标时，你也不可能毫不考虑员工怎样去处理这一问题，但作为领导者，你不要过多干涉员工去做自己的工作，放手让他们去做。只有在一个目标明确、又有充分自由空间去实现目标的环境下，员工才有可能最大限度地发挥自己的才智。如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就失去了行为的主观能动性，所以培养员工拥有自己的头脑，发挥员工的智慧是大有必要的。

在现实生活中，领导者并非总是处在作出决定的最恰当的地位。当他们做出决定时，必须充分依靠员工提供的信息和建议，所以，更为切实的做法是，尊重员工，让员工做出某些决定，让员工承受一些责任。

当然，作为领导者，你在尊重员工时，也应划清界线，因为有些决定是无法作出的。比如，只应允许他们作出一些在他们责任范围内的决定，而不能作出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作，如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。

尊重员工，也是对员工的一种挑战。他们必须对自己的决定负责，而提供建议与作出决定两者是有区别的。有时，你也许只需向员工提供有关资料和信息，然后由他们作出最终的决定，如果你将此视为向员工提供帮助，这是十分正确的。当员工碰到困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你作出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任，因此不要鼓励员工遇到事就找你；否则，你将背上过重的提出建议、作出决定的包袱，而成为过时的“万能”领导者。当员工带着问题走到你身边时，不能一开口就作出决定，因为有时只有员工才能做出决定，尤其是那些在他们工作范围之内的决定。

如果你要检验员工是否表里如一，最好是离开一段时间，让他们自行其事。很多人也许都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。

很多人与上司相处时，总会感到紧张不安。他们总想让上司高兴却不知怎样去做；同样，当上司离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐，没有领导者在场，他们却能更好地作出决定。

作为领导者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开员工是检验领导者是否成功的最好方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自行其事，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地成功完成。

作为领导者，你只需为员工指引方向，而且这一方向不应在三个星期或三个月内就做出改变。即使出现一些问题，你的员工也应该像你一样妥善地处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那他们不可能各行其是，必须报告于你。

当你离开时，员工们也许有些不太习惯，或许有些想念你；当你回到他们身边，他们会集中精神向你展示自己所实现的东西，因此你的回归，又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。

让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你的一种负责，这比勉强答应，但最后将事情弄得一团糟的员工更加诚实而有责任感。

领导者要保持沉着冷静的态度

领导者只有以冷静沉着的态度，才能做出精确的决断，《孙子兵法》中说：“主不可怒以兴师，将不可愠以致战。”

“喜怒不形于色”，也就是尽量压抑个人的感情，而以冷静客观的态度来应付各种情况，具备这种素质才配做一位领导者。领导者一旦露出心中所思所想，就容易被人看穿，以至于受到别人左右，而导致做出错误的决策。

喜怒不形于色至少有两个好处：组织遭遇困难时，如果领导者显示出不安的表情或慌乱的态度，便会影响到整个组织，一旦根基动摇，就可能立即带来崩溃。这种情形下，若能保持冷静、若无其事的态度，最能安抚员工的心；其次，与对方交涉谈判时，具有冷静沉着的态度是非常重要的，如果把持不住自己而露出感情，如同自揭老底一般，容易被对方所控制而屈居人下。

外交谈判是领导者重要的使命之一，只有具备冷静沉着的态度才是克敌制胜的重要条件。

中国的领导者深受儒家思想熏陶，所以养成稳重熟虑的习惯，“喜怒不形于色”也是领导者必有的修养。三国时的刘备正具有这样性情，《三国志》中说他：“不言语，善下人，喜怒不形于色。”所以寡言、谦虑及喜怒不形于色是典型的君主作风。

西晋之后，东晋偏安江左，建都建康，当时北方民族势力日益强盛，不断地以武力胁迫东晋，使得司马王朝深受其苦。当时东晋由谢安执掌相权。有一次，北方前秦大举南侵，以号称百万的大军渡江南来，而东晋迎敌部队只有数万人，以寡敌众的例子，虽然很多，但兵力如此悬殊，连东晋人民都失去了信心，人人准备应对劫难。

而宰相谢安虽处于这种非常不利的局势中，却异常冷静沉着。他将一切准备妥当后，便悠闲自在地饮酒下棋，好像不知前方有战事似的。

在谢安的运筹下，东晋艰苦地打败了前秦，获胜的消息很快传回京城，这时谢安正与人对弈，看完捷报后，他仍若无其事地下棋。

“有什么重要的事吗？”客人好奇地问。

谢安答道：“没什么，不过是前方的将士打败了敌人而已。”

在客人面前，即使是大军获胜，谢安也依然不动声色。送走客人后，谢安返回屋内，一不小心脚踢到了门槛，撞断了木鞋的鞋齿，但谢安竟毫无所觉，原来他是将喜悦之情硬生生地压在心中。

其实，这正是领导者必须具备的素质之一。