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第六章 营销归根到底是与人搞好关系1（第3页）

（2）用于服务老顾客的成本，会随着时间的增加而递减。续购顾客的交易行为会变成例行公事，许多事情不必签署一大堆文件，双方也能互相了解。信赖感一旦建立，可为双方省下大量的时间与成本。

（3）高度满意的顾客，经常会把卖方推荐给其他的潜在顾客。

（4）在面对卖方合理的价格调涨时，老顾客对价格的反应会相对弱一些。

3．客户

一个拥有许多顾客的企业，开始将顾客视为客户，并以“客户”的方式对待他们，那么，顾客和客户之间有什么不同?

（1）专业性事务所的成员，更了解他们的客户。

（2）他们付出更多的时间，以协助并满足客户。

（3）他们与客户之间的关系更有持续性，并因此对客户更加熟悉，更能为客户着想。

4．大力提倡者

如果客户对某家公司十分欣赏，他就愈加赞美它，无论在主动还是邀请的情况下都一样。“满意的客户便是最佳的广告。”依据帕克一汉尼芬公司（Parker—Hannifin）首席执行官杜安·柯林斯（Duanes）的说法：“满意的顾客会变成你的信徒。”许多公司把目标放在创造出狂热者，而非顾客。人们对朋友与相识者意见的信赖，远超过他们在媒体上所看到的广告或是代言人对产品的大肆宣传。真正的问题在于，企业是否能采取额外的措施，以刺激正面口碑的产生。

5．会员

厂商为了维护客户，也许会推出享有特殊优惠权利的会员计划。此创意的高明之处在于假如会员享有足够的特殊利益，他们便不愿意转换品牌，以免失去原来享有的权利。

6．合伙人

有些公司更进一步地将顾客视为合伙人，请顾客对新产品的设计提供协助，对该公司的服务提出改善的建议，或邀请顾客担任顾客小组成员，麦肯锡非常赞赏这种做法。很明显，这样做有利于赢得顾客的认同，从而为企业培养更多的忠诚顾客。

7．部分持有人

让顾客变得忠诚的最高境界便是让顾客成为股东，也就是公司的部分持有人。事实上，在某些企业中，顾客便是其法律上的持有人。如有一种相互保险公司便是由顾客持有（相互保险公司未必对投保顾客特别殷勤，但原则上如此），消费合作社的顾客，同时也就是该合作社的持有人。在由批发商出资成立的合作社中，零售商也持有该合作社的股份。零售商通过合作社采购物品，所收到的股利便是基于当初的采购金额而定。在消费合作社中，消费者对合作社的政策拥有发言权，并以消费的程度来决定股利所得的多寡。

对主要顾客发展阶段进行深入思考可以帮助企业终身维系顾客，针对不同程度、不同阶段的顾客制订优惠方案。

四、如何长期维护老顾客

麦肯锡指出企业最容易犯的一个错误是认为最大的顾客就是能为企业带来最多利润的顾客。事实上，中型顾客为企业所带来的投资回报率常常比最大的顾客还高。

顾客是企业生存和发展的基础，市场竞争的实质是一场争取顾客资源的竞争，因此，任何企业都必须依赖于顾客。

经过潜在顾客的挖掘和首度惠顾之后，企业可以将这些顾客全部归为老顾客的行列。

据研究发现，吸引一位新的消费者所花的费用是保留一位老顾客的5倍以上。

美国《哈佛商业评论》发表的一项研究报告指出：再次光临的顾客可为公司带来25％～85％的利润，吸引他们再来的因素中，首先是服务质量的好坏，其次是产品的本身，最后才是价格。

另据美国汽车业的调查：一个满意的顾客会引发8笔潜在的生意，其中至少有l笔成交；一个不满意的顾客会影响25个人的意愿。争取一位新顾客所花的成本是保住一个老顾客的费用的6倍。

美国可口可乐公司称，卖一听可口可乐才0．5美元，而锁定一个顾客买l0年（假定该顾客平均每天消费3听可口可乐），即代表了5000多美元的销售额。

由上可以看出，如果今天的公司仍采用传统的营销方法，将重点放在吸引新的消费者上面，而忽视老顾客的利益，这必然导致公司利润的下降与市场份额占有率的降低。

因此，竞争所导致的争取新顾客的难度和成本的上升，使越来越多的企业把重点转向保持现有的顾客。建立与顾客的长期友好关系，并把这种关系视为企业最宝贵的资产，成为现代市场营销的一个重要趋势。

简单地说，没有稳定的顾客，就没有稳定的财源；竞争越是激烈，越要保持与顾客的联系；找到顾客并不难，难的是维系顾客。

要维系一个老顾客，使之长期忠诚于企业，麦肯锡建议企业从3个方面下手：

1．发现老顾客的期望

如果企业把行销的重点放在最重要的老顾客身上，就要找出企业心目中的优质服务与他们的期望差距何在。在做这项工作时，要从开放式问题以及所选定的一群人开始着手，然后转向比较正式的研究方法——前后都要注意“精确地观察”，而非一味寻求一大堆可能具有误导作用的正确数字。

企业要研究什么呢?要研究竞争对手所采取的行销策略，设法了解其处在服务生命周期中的阶段。然后如何有针对性地一举超越他们，以及如何抓住他们的弱点，削弱他们的优势，避免自己陷入恶性的服务循环中。据一项权威的调查研究显示，在“老顾客为何转向竞争对手’'的项目里，大约只有15％的老顾客是由于“其他公司有更好的商品”。另有大约l5％的老顾客是由于发现“还有其他比较便宜的商品”。但是，70％的老顾客并不是因为产品因素而是因为共他原因转向竞争对手。其中，自己不被公司重视占20％，服务质量差占45％。可见，导致顾客流失的罪魁祸首是企业的服务。

一般而言，企业留住老顾客的首要条件是不断地向他们提供优质产品。但除此之外，现在的顾客，更看重的是企业是否能提供优质服务和满足他们的特殊要求，如一系列的售后服务维修保养、贷款支付方式及交货时间等。假如现有顾客所期望的各种服务在某种程度上获得满足，那么可以预期他们会继续购买企业的产品，成为企业的顾客。但是，现在有的企业，尤其是那些供不应求、产销形势乐观的企业，把这些服务看做是额外不合理的要求予以拒绝。但是他们想错了，即使是你的产品在市场中存在某些优势或已经形成卖方市场，但这也是暂时的，因为一旦产品有利可图，竞争者就会蜂拥而来，与你争夺顾客。你满足不了顾客的需求自然有人能满足，或者是顾客仅仅由于对你的反感也会转向其他新企业，这样你的顾客就会在不知不觉中流失。

现实中，顾客对企业的服务抱怨是难免的，因为即使是再好的企业也不可能做到十全十美，问题在于怎样对待这些抱怨。事实上，“顾客抱怨就是商机”，只要抓住机会，赢得顾客的满意和忠诚，才能留住更多的老顾客。

麦肯锡指出，顾客的抱怨，尤其是老顾客的抱怨，说明他心中比较看重他所得到的服务，企业就应把握机会，请顾客特别是老顾客说明如何做才能让其满意，才能弥补现在的不足。只要顾客感到自己被重视，他们就会诚恳地告诉企业一些改进之道。这比请任何管理顾问都有效，顾客是直接使用者、直接受益人或直接受害者，一般的顾问只是旁观而已，他们缺乏亲身的体验。